Gerir um negócio sem estes números é navegar sem saber para onde vais. Faturar mais não é o mesmo que ter uma empresa saudável. Quando os custos de publicidade sobem ou a equipa cresce, sem estas referências qualquer tentativa de crescer pode transformar-se em prejuízo.
ROAS não é lucro: calcula o teu break-even
Para saber se estás mesmo a ganhar dinheiro, tens de separar o ROAS das campanhas do lucro do negócio, e calcular o ROAS mínimo a partir do qual não perdes dinheiro. O ROAS divide a faturação gerada pelo anúncio pelo custo do próprio anúncio, sem considerar custo do produto, fornecedores ou salários.
O erro mais comum de quem faz tráfego pago é celebrar um ROAS alto sem olhar para a margem do produto. Na aula, o exemplo usado é um produto com 10% de margem: se investes 10 euros em anúncios e faturas 20, tens um ROAS de 2, aparentemente positivo. Mas desses 20 euros só ficas com 2 de margem (10%), gastaste 10 para ganhar 2, perdeste 8 nessa venda.
Com uma margem de 10%, o ROAS de break-even é 10: só a partir daí é que o custo do anúncio fica coberto pela margem do produto. Se uma equipa celebra um ROAS de 7 sem ter feito esta conta, está a perder dinheiro sem se dar conta. Como se explica na aula, quem não sabe qual é o seu ROAS de break-even não tem como julgar se o resultado de uma campanha é bom ou é mau, independentemente do multiplicador que aparece no dashboard.
Negócio de compra única ou de recorrência: aí decides o CAC
Para saber quanto podes pagar para adquirir um cliente, tens de perceber primeiro se o teu negócio vive de uma venda isolada ou de recorrência ao longo do tempo. Essa distinção define se o CAC deve ser a tua métrica-guia ou se é o lifetime value que manda no cálculo.
Se vendes um produto sem recompra relevante num ciclo de 12 a 24 meses, tens de ganhar dinheiro logo na primeira transação, porque não há esteira de vendas futuras para compensar um prejuízo inicial. Nestes negócios o custo por ação tem de ser vigiado de forma constante, porque não há segunda oportunidade de recuperar o que se perdeu na aquisição.
Quando o negócio vive de recorrência, contratos, assinaturas ou avenças, a lógica muda. Na aula é dado o exemplo de uma agência que pode pagar 2.000 euros para adquirir um cliente que paga 1.000 euros por mês, mesmo sabendo que o primeiro mês fica no vermelho, porque o cliente costuma ficar em média 16 meses, o que dá cerca de 16.000 euros de faturação ao longo do ciclo. O ponto crítico é ter fluxo de caixa suficiente para aguentar esse desfasamento entre pagar a aquisição e receber o retorno, sem ficar sem dinheiro a meio do caminho.
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Custo por lead caro ou barato depende do que consegues fazer com ele
A forma correta de avaliar um custo por lead é olhar para a rentabilidade média que consegues gerar por cada lead, e não para um número isolado copiado de outro negócio. Julgar um lead como caro ou barato sem essa referência é um palpite sem fundamento.
Um lead a 1 euro pode ser péssimo se depois não consegues converter essas pessoas em clientes pagantes. Pagar 15 ou 20 euros por contacto pode ser excelente num negócio com boa taxa de fecho comercial. Comparar com o que se pagava há uns anos também distorce a leitura: os leilões das plataformas de anúncios tendem a subir de preço com o tempo, por mais concorrência e mais procura, tal como sobem rendas ou salários. Não é razoável esperar voltar aos custos de anos anteriores, e insistir nessa comparação distrai do problema real.
Em vez de tentar baixar artificialmente o custo por lead à custa de pior qualidade de tráfego, a alavanca costuma estar em monetizar melhor cada lead que já entra: rever a oferta, melhorar a comunicação e acelerar a resposta comercial.
Lifetime value e churn: onde normalmente está o crescimento
O valor de vida do cliente e a taxa de cancelamento mostram se o negócio acumula valor ao longo do tempo ou se está sempre a recomeçar do zero. Reter clientes por mais tempo estica esse valor sem exigir novo investimento em aquisição, e é frequentemente aí que está a margem que falta.
Sugiro calcular o LTV numa janela de 24 meses, mesmo havendo clientes com relações mais longas, porque horizontes demasiado longos podem distorcer a leitura do negócio no presente. O churn reflete a percentagem restante: se 70% dos alunos renovam anualmente, o churn anual é de 30%.
Regista essa percentagem e pergunta às pessoas, através de um inquérito simples, porque não renovaram. Entender esses motivos permite ajustar o produto e reduzir o abandono, aumentando o LTV sem gastar mais em aquisição.
Encontrar o gargalo certo no funil
Uma queda na faturação raramente é um problema difuso: costuma concentrar-se numa etapa específica do funil, e é aí que vale a pena agir primeiro em vez de otimizar tudo ao mesmo tempo. Identificar essa etapa exige medir a conversão entre cada passo da jornada do cliente, do primeiro contacto até ao pagamento.
Num negócio de serviços, o funil passa por geração de leads, qualificação, comparência na chamada e fecho da proposta. Se geras muitos leads mas as pessoas não aparecem à reunião marcada, o problema normalmente não se resolve com mais anúncios; resolve-se melhorando lembretes, a abordagem de contacto ou a qualificação prévia. Num e-commerce, o funil passa por visualização do produto, adição ao carrinho, início de checkout e pagamento. Perceber em que passo se perde mais gente permite intervir de forma precisa nesse ponto, em vez de espalhar esforço por toda a operação.
Construir previsibilidade a partir destes números
A previsibilidade nasce quando consegues ligar o dinheiro investido em aquisição ao dinheiro que efetivamente fica no fim do mês. Sem essa ligação, um mês bom parece sorte e um mês mau parece uma tragédia sem explicação para a equipa.
Uma forma simples de organizar isto, sem plataformas complexas, é acompanhar com regularidade quatro perguntas: qual foi o ROAS real face ao break-even calculado; qual foi o CAC face à margem do período; como está o LTV a 24 meses; e onde está a maior quebra no funil. Isto exige sobretudo disciplina, links bem identificados (UTMs) e registo consistente no CRM, não ferramentas sofisticadas nem dashboards caros.
Quando a equipa partilha estas leituras, há menos decisões tomadas por intuição isolada. O investimento em publicidade ajusta-se com critérios mais claros e o foco pode passar para a rentabilidade que se sustenta no tempo, não só para a faturação do mês em curso.
Nota da fonte
Este artigo parte da minha aula, Nesta Sexta Ímpar #112, dedicada às métricas fundamentais de qualquer negócio digital: https://www.youtube.com/watch?v=znR9UtcIBTU.