O erro de julgar cada produto isoladamente
Não é obrigatório que cada linha do Excel dê lucro por si só. O que tem de dar dinheiro é o negócio como um todo. Cortar apenas pela rentabilidade isolada de cada produto remove muitas vezes as bases que sustentam o resto do funil, mesmo quando parece uma decisão racional no momento.
Numa das Sextas Ímpares dedicadas à gestão de grandes orçamentos, falei sobre isto: o negócio deve dar dinheiro como um todo, e por isso uma boa fatia do orçamento pode ir para produtos de entrada, mais fáceis de vender, mesmo que não sejam os mais rentáveis diretamente. Esses produtos têm menor fricção de venda, ou porque são mais baratos, ou porque representam uma oportunidade de entrada óbvia para quem ainda não conhece a marca.
O erro comum que descrevo na aula é olhar simplesmente para a rentabilidade ao nível de cada produto e cortar com base só nesse número, sem considerar o quanto esse mesmo produto ajuda a vender outros. Isso ignora que um produto pode não vender muito por si, mas ainda assim justificar o espaço que ocupa no orçamento porque prepara outras vendas mais rentáveis.
Vendas diretas e vendas assistidas
A distinção é fácil de enunciar e difícil de aplicar no dia a dia: uma campanha pode não gerar muitas vendas diretas do produto que anuncia, mas ainda assim assistir vendas de outros produtos que nunca aparecem ligados a ela num relatório de plataforma. Isso faz com que pareça pior do que realmente é para o negócio no seu conjunto.
Se tenho esse produto ou serviço na prateleira, ele pode fazer vender muito mais de outros itens, mesmo sem aparecer como responsável direto por essas vendas. Isto obriga a olhar para os modelos de atribuição e a entender se existem produtos ou campanhas que não vendem tanto mas assistem nas vendas de outros. Um anúncio de entrada, com pouca fricção, pode estar a introduzir clientes que semanas depois compram outra coisa através de tráfego direto ou de pesquisa de marca.
Se avalio só o ROAS direto dessa campanha de entrada, ela parece fraca e candidata natural ao corte. Se olho para o percurso completo do cliente, percebo que ela pode ser o que sustenta o resto do funil, mesmo sem gerar lucro isolado.
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Não ficar refém do relatório de uma única plataforma
Uma consequência prática deste raciocínio é não decidir só pelo número que aparece no gestor de anúncios daquela campanha, ignorando o seu efeito real no negócio. Se corto por essa métrica isolada, arrisco cortar gordura no sítio errado e enfraquecer a entrada de novos clientes. Não fico refém do Excel.
Se corto com base apenas nessa métrica isolada, corro o risco de cortar gordura no sítio errado e enfraquecer a entrada de novos clientes. Costumo usar a expressão de não ficar refém do Excel: é preciso entender o negócio como um todo e aquilo que o ajuda a crescer de forma mais geral, não apenas o desempenho isolado de cada linha do relatório.
Na prática, isto significa comparar o resultado da campanha com o volume total de vendas do negócio, não só com o número atribuído a ela pela plataforma de anúncios. Se, ao reduzir ou pausar uma campanha de topo de funil, vejo as vendas de outros produtos caírem passadas algumas semanas, tenho um indício forte de que essa campanha estava a assistir vendas, mesmo com um retorno direto modesto.
Um exemplo próprio sobre ganhos decrescentes
Partilhei na aula um exemplo ligado a este tipo de raciocínio, embora aplicado à questão dos ganhos decrescentes em vez de à atribuição entre produtos diferentes. Mostra como o mesmo cuidado de olhar para números ao longo do tempo, e não isoladamente, se aplica a decisões distintas de gestão de orçamento.
Quando anunciava o meu livro, cheguei a investir cerca de 100 euros por dia numa fase inicial de captação. Com o tempo, e já com o público mais trabalhado e exposto à oferta, conseguia fazer exatamente as mesmas vendas investindo apenas 10 euros por dia. Duplicar ou triplicar esse orçamento a partir desse ponto não gerava o mesmo retorno proporcional; estava simplesmente a gastar dinheiro sem ganhar vendas adicionais que compensassem esse investimento extra.
O raciocínio de fundo é parecido com o que se aplica à atribuição entre produtos: não basta olhar para o número isolado de uma campanha num determinado dia, é preciso comparar diferentes níveis de orçamento ao longo do tempo antes de tirar conclusões.
Como pensar num teste antes de cortar
Se suspeito que uma campanha assiste vendas de outros produtos, uma forma sensata de testar essa hipótese é reduzir o investimento de forma gradual, em vez de desligar de imediato, e observar o que acontece ao volume total de vendas do negócio nas semanas seguintes.
Esta é uma recomendação de bom senso, não uma fórmula fixa que tenha detalhado na aula: o objetivo é dar tempo e dados suficientes para perceber se a queda que se vê depois de cortar tem mesmo origem nessa decisão, ou se é apenas coincidência com outra variável do negócio. Vale sublinhar que gastar mais numa campanha não prova, por si só, que ela é significativa estatisticamente; só ajustar o orçamento repetidamente e comparar resultados ao longo do tempo dá esse tipo de evidência, e mesmo assim com limites.
Vale também a pena olhar para o percurso do cliente sempre que a ferramenta de análise do site ou da faturação permitir, para verificar quantos pontos de contacto existiram antes da compra final. Isso ajuda a confirmar se determinada campanha aparece com frequência nos primeiros passos de clientes que depois compram produtos de maior valor, mesmo que a plataforma nunca lhe atribua esse mérito.
O que isto exige de quem gere o orçamento
Gerir orçamentos maiores dá margem para diversificar produtos, públicos e criativos, mas também aumenta a tentação de cortar tudo o que parece pouco rentável à primeira vista, sem investigar o efeito real dessa campanha no resto do negócio. Um gestor de tráfego com visão de negócio entende os modelos de atribuição antes de cortar.
Um gestor de tráfego com visão de negócio não é apenas alguém que executa botões; precisa de entender os modelos de atribuição e perceber onde está a gordura real antes de cortar qualquer linha do orçamento. Se o negócio não sabe dizer de onde vêm de facto as vendas, o ponto de partida é justamente aí: mapear o percurso antes de decidir o que desligar, em vez de confiar apenas no número que a própria plataforma mostra.
Esta forma de pensar aplica-se tanto a quem gere orçamentos grandes como a quem trabalha com valores mais modestos. A escala muda a quantidade de dados disponíveis, mas não muda a pergunta central: esta campanha está mesmo a desperdiçar dinheiro, ou está a preparar vendas que aparecem noutro lado do relatório?
Nota de fonte
Esta reflexão nasce de uma aula que gravei nas Sextas Ímpares #91, sobre como gerir grandes orçamentos em anúncios, disponível em youtube.com/watch?v=SrJOaLpJG28. O ponto sobre não olhar só para a rentabilidade de cada produto isolado surge por volta dos 12:00, a distinção entre vendas diretas e vendas assistidas por volta dos 13:40, e a expressão sobre não ficar refém do Excel por volta dos 14:50.