Quem é o contacto principal para aprovações
O ponto de partida é perguntar diretamente ao cliente quem vai ser o interlocutor para aprovações, reuniões e discussão de KPIs, ainda antes do contrato estar assinado. Incluo esta pergunta na lista de imersão que aplico antes de qualquer projeto arrancar: quem será o principal contacto dentro da organização para aprovações, reuniões e discussão estratégica.
Quando não há esta figura definida, quem trabalha no projeto perde tempo a perceber qual das opiniões internas do cliente é a que conta de facto. Se o responsável de marketing pede uma coisa e o comercial pede o contrário no dia seguinte, o trabalho atrasa e ninguém sabe quem tinha razão. Ter um nome e um canal certo resolve isto desde a primeira conversa, ainda antes de existir contrato.
Esta pergunta faz parte de um conjunto mais amplo de perguntas de imersão que recolho logo na fase de pré-seleção, muitas vezes antes de saber se vou sequer trabalhar com aquele cliente. Este trabalho de imersão não começa apenas quando o contrato é assinado, começa desde a primeira vez que falo com um potencial cliente, mesmo sabendo que uma parte desses contactos nunca se converte em projeto.
Alinhar expectativas sobre a métrica certa
Definir quem aprova o quê só faz sentido se todos estiverem a olhar para o mesmo número, todos os meses. Conto um episódio real da minha agência em que a equipa comunicava resultados em faturação enquanto o cliente acompanhava de facto o ROAS, e essa diferença criou atrito silencioso.
A faturação estava a bater recordes, mas a margem do cliente estava a ser comida pelo aumento de investimento, e isso gerou insatisfação apesar dos números positivos do lado da agência. Nem sempre o cliente está a olhar para a mesma métrica que a equipa técnica, por isso é preciso alinhar isso de forma explícita, e não assumir que todos partilham a mesma leitura dos resultados.
Este exemplo mostra que alinhar expectativas exige um trabalho contínuo, repetido em cada relatório e em cada reunião. Se o teu cliente não sabe dizer que métrica acompanha todos os dias, deves começar por aí antes de alterares qualquer campanha ou orçamento.
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Quem faz o quê na operação do dia a dia
Dentro das perguntas de imersão que uso no onboarding, há um bloco dedicado à operação interna do cliente: quem é responsável por tarefas de marketing digital, quem produz criativos, quem trata dos testes de páginas e do planeamento de conteúdo.
Estas respostas podem apontar para a própria equipa externa contratada, mas o importante é que fique claro, por escrito, quem assume cada peça do trabalho. Sem esta divisão explícita, é fácil que uma tarefa fique por fazer porque cada lado pensava que era o outro a tratar disso, e só se descobre o problema semanas depois, quando algo falha visivelmente.
Vale a pena perguntar também qual o método de comunicação preferido, se é Slack, WhatsApp, email ou telefone, e fixar isso desde a primeira semana de trabalho, para não haver dispersão de informação por canais diferentes ao longo do projeto.
Auditoria de ativos antes de decidir o que muda
Antes de aprovar qualquer alteração a um site, a uma landing page ou a uma conta de anúncios, preciso perceber primeiro o estado atual desses ativos. Descrevo este passo como um checklist: o site é seguro, é rápido, funciona bem em mobile, a proposta de valor está clara e o checkout não tem surpresas.
O mesmo se aplica às ferramentas técnicas, como pixels, tag managers, Google Analytics e contas de anúncios já criadas ou ainda por criar. Sem esta verificação inicial, o risco é mandar tráfego pago para um site com problemas estruturais e desperdiçar orçamento em algo que nunca ia converter, independentemente da qualidade das campanhas.
Desta análise sai um documento com recomendações concretas, que serve de base para decidir com o cliente o que muda, quando muda e quem fica responsável por cada correção. É esse documento que dá ao contacto principal a informação necessária para aprovar ou recusar cada ponto, em vez de decisões avulsas tomadas a meio de uma conversa sem registo.
Reuniões só com objetivo definido
Uma parte importante de decidir quem aprova o quê é também decidir quando é que se reúne. Sou direto sobre isto: cada reunião precisa de um objetivo concreto, e não devo ir para uma reunião sem saber exatamente o que precisa de ser decidido.
Marcar reuniões semanais só porque parece profissional consome tempo de quem está a executar o trabalho todos os dias e não substitui uma lista clara do que precisa de ser aprovado. No início de um projeto é normal existir mais acompanhamento próximo, com mais reuniões concentradas numa só semana se for preciso, e depois esse ritmo tende a espaçar-se ao longo dos meses.
O que não deve mudar é o critério de fundo: cada reunião entra na agenda porque há algo concreto para aprovar ou rever naquele momento, não porque estava simplesmente marcado no calendário desde o início do contrato.
Setup fee ou contrato mais longo como contrapartida
Quando o arranque de um projeto exige um grande volume de trabalho inicial, essa carga extra tem de ser reconhecida de alguma forma no contrato. Proponho duas alternativas: cobrar uma taxa de setup separada da mensalidade, ou negociar um contrato mais longo em troca de não cobrar esse trabalho inicial.
Fechar um contrato de doze meses em troca de não cobrar o setup inicial é uma contrapartida extremamente válida e justa para ambas as partes envolvidas. Sem esta negociação explícita, há o risco real de meter semanas de trabalho pesado num cliente que, três meses depois, decide não continuar, precisamente porque o negócio ainda não estava validado no mercado.
Definir aqui, no arranque, quem paga o quê e em que condições protege as duas partes do que possa vir a correr mal mais tarde. Isto evita também que a equipa externa fique exposta a meses de trabalho não remunerado caso o projeto termine antes do previsto por decisão do cliente.
Não tentar resolver tudo na primeira semana
Um erro comum, que admito ter cometido no início da minha agência, é querer corrigir tudo no arranque: mudar o site, criar criativos, lançar campanhas, configurar pixels, tudo ao mesmo tempo. Isto cria no cliente a expectativa de que aquela cadência intensa vai ser a norma permanente.
Quando a equipa não consegue manter esse ritmo ao longo de meses, porque o negócio cresce e a carteira de clientes aumenta, gera-se frustração em vez de reconhecimento pelo esforço inicial. Quero perceber o que mudou e o que tenho de decidir, e isso só é possível se o plano de ação estiver dividido em fases realistas desde o início, com etapas e datas de reavaliação claras, em vez de uma promessa implícita de resolver tudo já na primeira semana.
Sextas Ímpares #89: Processo de Onboarding de Clientes de Marketing
Esta aula, que gravei e apresentei na Sextas Ímpares #89, junta os pilares que uso para pensar o onboarding de clientes de marketing: entender o negócio, gerar segurança, alinhar expectativas e construir um plano de ação realista. Podes ver a aula completa aqui: https://www.youtube.com/watch?v=LEAed-8P2is. Vale destacar o momento perto dos 14 minutos, onde falo da pergunta sobre o contacto principal para aprovações, e o momento perto dos 12 minutos, onde conto o episódio do desalinhamento entre faturação e ROAS.