Por qué conocer el negocio debe preceder al presupuesto
No puedo presupuestar ni planificar un trabajo serio sin entender cómo gana dinero el cliente. Si no sé qué producto sostiene la facturación, quién compra y por qué, cualquier propuesta técnica es una apuesta a ciegas. El onboarding empieza antes de que el cliente contrate conmigo, en la primera conversación.
Ahí empiezo a ponerme en el lugar de la persona que tengo delante y a entender la propuesta de valor que vende en el mercado. Sin eso, optimizar un proceso de marketing corre el riesgo de acelerar tareas que quizá ni siquiera sean las adecuadas.
Algunas preguntas ayudan a construir ese retrato:
- ¿Qué producto o servicio genera más ingresos y cuál deja más margen?
- ¿Quién es el cliente típico y por qué canales llega a la empresa?
- ¿Qué objeciones aparecen en la venta y cómo suele resolverlas el equipo?
- ¿Cuál es el objetivo comercial más importante para los próximos meses?
Si cierro un alcance de trabajo sin esas respuestas, no tengo forma de evaluar si el proyecto es viable. Muchas de estas preguntas pueden y deben responderse durante una preselección, antes de tener contrato, porque yo también necesito decidir si merece la pena avanzar.
Las métricas que deciden si el proyecto es viable
La viabilidad de un proyecto de marketing depende de conocer los márgenes, el coste de adquisición y el valor del cliente a lo largo del tiempo. Si la empresa no tiene esas cifras, el trabajo técnico puede acabar ocultando pérdidas en vez de resolverlas.
Muchas veces el propio empresario no sabe responder a estas preguntas, y me corresponde orientar ese descubrimiento antes de empezar. Un caso concreto ilustra el riesgo de no alinear esto: en una colaboración, el equipo miraba la facturación y celebraba, mientras el cliente miraba el ROAS y veía cómo se consumía el margen. La facturación batía récords y, aun así, el cliente quedó insatisfecho, porque nadie había acordado antes qué métrica contaba.
Estas son las preguntas que conviene hacer antes de empezar:
- Margen por producto o servicio: cuánto queda después de los costes directos, las tasas y la entrega.
- CAC actual y CAC de equilibrio: a partir de qué coste de adquisición deja de ser rentable la operación.
- LTV y recompra: si el negocio vive de compras repetidas o de una sola venta con un margen ajustado.
Si el cliente no sabe decir cuál es su CAC de equilibrio, cualquier campaña puede generar cifras bonitas junto a pérdidas reales. Dame los datos, explícame la regla y muéstrame dónde falló es, en el fondo, lo que necesito de estas conversaciones.
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La auditoría de activos: no sirve enviar tráfico a una web que no funciona
Una web lenta, un formulario que falla en el móvil o un proceso de compra confuso anulan buena parte del trabajo publicitario. Antes de activar canales de tráfico, necesito revisar la base y confirmar que esté organizada, porque ninguna campaña compensa una página que no funciona.
Si trabajo con publicidad de pago, por ejemplo, no acepto una página que incumpla los requisitos mínimos: por bien estructurada que esté la campaña, si la web falla, el resultado se pierde por el camino y la culpa recae injustamente sobre el trabajo publicitario.
Puntos que compruebo antes de avanzar:
- Web o landing page: velocidad, comportamiento móvil, claridad de la propuesta de valor, botones de conversión visibles y proceso de compra sin sorpresas.
- Herramientas de datos: analítica, gestor de etiquetas, píxeles y eventos de conversión instalados y funcionando.
- Cuentas y accesos: cuentas publicitarias creadas, públicos definidos y business manager configurado.
De este análisis sale un documento sencillo con recomendaciones de mejora. Da al cliente visibilidad sobre lo que necesita corregirse antes de avanzar hacia un trabajo más sofisticado, y también genera confianza: ve a alguien al otro lado haciendo las preguntas adecuadas.
Quién hace qué: definirlo evita meses de fricción
Un proyecto de marketing necesita puntos claros de decisión humana: quién aprueba, quién produce y quién resuelve excepciones. Si esto no se define desde el principio, el proyecto entra en fricción constante cada vez que aparecen retrasos o dudas sobre quién debería haber actuado.
Conviene preguntar, todavía en la fase previa al onboarding: ¿hay alguien en el equipo del cliente responsable de marketing digital? ¿Quién es el contacto principal para aprobaciones y debate estratégico? ¿Quién produce las creatividades, prueba las páginas y se encarga de planificar contenidos? A veces la respuesta es «me encargo yo», y está bien, siempre que quede claro.
Definir también el canal y la frecuencia de comunicación evita malentendidos. Las reuniones fijadas solo porque «siempre son los lunes» suelen ser menos productivas que aquellas con un objetivo concreto, y al principio de un proyecto es normal necesitar más encuentros que después.
Configuración inicial frente a cuota mensual: cómo evitar trabajar gratis
Cuando la auditoría revela una base muy desorganizada, ese trabajo adicional de arranque no queda diluido automáticamente en la cuota mensual normal. Intentar resolverlo todo la primera semana por buena voluntad, sin cobrar ese esfuerzo, crea expectativas que resultan difíciles de sostener más adelante.
Ese hábito tiene un coste: transmite al cliente que la dedicación inicial será el ritmo normal, algo difícil de mantener después de seis o doce meses, cuando ya hay más clientes en la agenda. Y si el proyecto finalmente no avanza tras meses de trabajo intenso sin cobrar, la pérdida es mía.
Dos formas de protegerme que suelo utilizar:
- Cobrar una tarifa de configuración inicial, que puede llegar al doble de la cuota mensual normal, dedicada únicamente a organizar páginas, cuentas y datos.
- Negociar un contrato más largo, por ejemplo de 12 meses, a cambio de repartir ese trabajo inicial en la cuota mensual en vez de cobrarlo por separado.
La elección depende del caso, pero el principio es el mismo: si hay mucho trabajo de arranque, alguien debe pagarlo. Los negocios no validados fallan con frecuencia, y prefiero entrar protegido que descubrirlo al cabo de tres meses sin recibir nada a cambio.
Un guion sencillo para la reunión de inmersión
Este diagnóstico cabe en una conversación de treinta a sesenta minutos, siempre que cada pregunta apoye una decisión concreta. Pregunto qué producto tiene más margen, cuál es el CAC de equilibrio, si la web está lista para recibir tráfico, quién aprueba qué y qué métrica vamos a mirar juntos.
Si el cliente no responde a la mitad, empiezo por ahí.
Qué producto tiene más margen, cuál es el CAC de equilibrio, si la web está lista para recibir tráfico, quién aprueba qué y qué métrica miraremos todos durante los primeros meses. Si el cliente no sabe responder a la mitad de estas preguntas, empiezo por ahí.