Quién es el contacto principal para las aprobaciones
El punto de partida es preguntar al cliente quién será el interlocutor para aprobaciones, reuniones y discusión de KPI, antes de firmar el contrato. Incluyo esta pregunta en la lista de diagnóstico que aplico antes de iniciar cualquier proyecto: quién será el contacto principal dentro de la organización para aprobaciones, reuniones y discusión estratégica.
Cuando esta figura no está definida, quienes trabajan en el proyecto pierden tiempo averiguando cuál de las opiniones internas del cliente cuenta realmente. Si el responsable de marketing pide algo y el comercial pide lo contrario al día siguiente, el trabajo se retrasa y nadie sabe quién tenía razón. Tener un nombre y un canal definido lo resuelve desde la primera conversación, antes incluso de que exista un contrato.
Esta pregunta forma parte de un conjunto más amplio de preguntas para conocer el negocio que recojo durante la preselección, a menudo antes de saber si trabajaré con ese cliente. Este trabajo no empieza solo al firmar el contrato: empieza desde la primera conversación con un posible cliente, aun sabiendo que algunos de esos contactos nunca se convertirán en un proyecto.
Acordar expectativas sobre la métrica adecuada
Definir quién aprueba qué solo tiene sentido si todos observan la misma cifra cada mes. Cuento un episodio real de mi agencia en el que el equipo comunicaba resultados de facturación mientras el cliente seguía realmente el ROAS, y esa diferencia creó una fricción silenciosa.
La facturación batía récords, pero el aumento de la inversión consumía el margen del cliente, y eso generó insatisfacción pese a las cifras positivas que veía la agencia. El cliente no siempre interpreta igual la facturación y el ROAS que el equipo técnico, por lo que hay que acordarlo explícitamente y no asumir que todos interpretan igual los resultados.
Este ejemplo muestra que acordar expectativas exige un trabajo continuo, repetido en cada informe y reunión. Si tu cliente no sabe decir qué métrica sigue cada día, debes empezar por ahí antes de modificar cualquier campaña o presupuesto.
Cómo transformar más leads en clientes en un negocio de servicios
Cómo usar la IA en el negocio más allá de las preguntas al chatbot
Quién hace qué en la operación diaria
Dentro de las preguntas de diagnóstico que uso al incorporar clientes, hay un bloque dedicado a su operación interna: quién se responsabiliza de las tareas de marketing digital, quién produce las creatividades y quién se ocupa de las pruebas de páginas y de planificar los contenidos.
Las respuestas pueden apuntar al propio equipo externo contratado, pero lo importante es que quede claro por escrito quién asume cada parte del trabajo. Sin este reparto explícito, es fácil que una tarea quede sin hacer porque cada parte pensaba que la otra se ocupaba, y el problema solo se descubre semanas después, cuando algo falla de forma visible.
También conviene preguntar cuál es el método de comunicación preferido, ya sea Slack, WhatsApp, correo o teléfono, y fijarlo desde la primera semana para evitar que la información se disperse por canales diferentes durante el proyecto.
Auditar los activos antes de decidir qué cambia
Antes de aprobar cambios en una web, una página de destino o una cuenta de anuncios, necesito entender su estado actual. Lo describo como una lista de comprobaciones: la web debe ser segura, rápida, funcionar bien en móviles, presentar una propuesta de valor clara y no ofrecer sorpresas en el pago.
Lo mismo se aplica a las herramientas técnicas, como píxeles, gestores de etiquetas, Google Analytics y cuentas publicitarias creadas o pendientes de crear. Sin esta comprobación inicial, se corre el riesgo de enviar tráfico de pago a una web con problemas estructurales y desperdiciar presupuesto en algo que nunca iba a convertir, independientemente de la calidad de las campañas.
De este análisis sale un documento con recomendaciones concretas, que sirve de base para decidir con el cliente qué cambia, cuándo y quién se responsabiliza de cada corrección. Ese documento da al contacto principal la información necesaria para aprobar o rechazar cada punto, en lugar de tomar decisiones aisladas durante una conversación sin registro.
Reuniones solo con un objetivo definido
Una parte importante de decidir quién aprueba qué consiste también en decidir cuándo reunirse. Soy directo al respecto: cada reunión necesita un objetivo concreto y no debo acudir sin saber exactamente qué hay que decidir y qué se espera resolver en ese encuentro.
Programar reuniones semanales solo porque parece profesional consume tiempo de quienes ejecutan el trabajo a diario y no sustituye una lista clara de lo que necesita aprobación. Al inicio de un proyecto es normal un acompañamiento más cercano, con varias reuniones concentradas en una semana si hace falta, y después ese ritmo tiende a espaciarse con los meses.
Lo que no debería cambiar es el criterio de fondo: cada reunión entra en la agenda porque hay algo concreto que aprobar o revisar en ese momento, no simplemente porque estaba en el calendario desde el inicio del contrato.
Una tarifa de puesta en marcha o un contrato más largo como contrapartida
Cuando iniciar un proyecto exige mucho trabajo inicial, esa carga adicional debe reconocerse de alguna forma en el contrato. Propongo dos alternativas: cobrar una tarifa de puesta en marcha separada de la cuota mensual o negociar un contrato más largo a cambio de no cobrar ese trabajo inicial.
Cerrar un contrato de doce meses a cambio de no cobrar la puesta en marcha es una contrapartida muy válida y justa para ambas partes. Sin esa negociación explícita, existe el riesgo real de dedicar semanas de trabajo intenso a un cliente que decide no continuar tres meses después, precisamente porque su negocio todavía no estaba validado en el mercado.
Definir desde el principio quién paga qué y en qué condiciones protege a ambas partes ante lo que pueda salir mal más adelante. También evita que el equipo externo quede expuesto a meses de trabajo no remunerado si el proyecto termina antes de lo previsto por decisión del cliente.
No intentes resolverlo todo en la primera semana
Un error habitual, que admito haber cometido al inicio de mi agencia, es querer corregirlo todo al arrancar: cambiar la web, crear anuncios, lanzar campañas y configurar píxeles, todo a la vez. Esto hace que el cliente espere que ese ritmo intenso sea la norma permanente.
Cuando el equipo no puede mantener ese ritmo durante meses porque crece el negocio y aumenta la cartera de clientes, aparece frustración en lugar de reconocimiento por el esfuerzo inicial. Quiero entender qué cambió y qué tengo que decidir, y eso solo es posible si el plan de acción se divide desde el principio en fases realistas, con etapas y fechas de revisión claras, en lugar de una promesa implícita de resolverlo todo la primera semana.