O episódio que mostra o problema
Na minha agência vivi um caso em que a equipa de tráfego celebrava recordes de faturação enquanto o cliente ficava cada vez mais insatisfeito com o resultado real do investimento em anúncios. Cada lado olhava para um número diferente e nenhum dos dois estava, tecnicamente, errado nas suas próprias contas.
A equipa sentia-se orgulhosa do crescimento alcançado, porque o projeto batia recordes de faturação. Do outro lado, o cliente via a sua margem de lucro a ser comida pelo investimento em anúncios. Faltou, desde o início, uma indicação clara de ROAS que servisse de limite às campanhas.
A lição que retiro do episódio é simples: alinhem-se desde o início e continuem, de forma constante, a olhar para as mesmas métricas, não apenas na primeira reunião.
Para preparar o próximo passo, consulta Retenção e experiência do cliente.
Entender o negócio antes de definir qualquer métrica
Antes de discutir números, é preciso entender o negócio do cliente a fundo. Uma métrica sem contexto de negócio não diz nada sobre se o trabalho está a funcionar de verdade para quem paga a fatura no final do mês.
É preciso saber como é que o cliente vende, qual é a proposta de valor, quem é o cliente típico e que objeções aparecem na hora da compra. Sem esta imersão, não há como saber que métrica realmente importa para aquele negócio, nem como distinguir um resultado bom de um resultado apenas ruidoso.
Esta imersão pode começar ainda na fase de pré-seleção do cliente, antes do contrato ser assinado. Se ainda não entendo o negócio de quem tenho à minha frente, não sei como aportar valor, nem como precificar o trabalho, nem como desenhar um plano de ação sensato para os primeiros meses.
As perguntas de métricas que muitas vezes faltam
Muitos empreendedores têm dificuldade em responder logo a perguntas essenciais sobre o próprio negócio. Cabe a quem gere o marketing ajudar a encontrar essas respostas com dados verificados. Precisas de apurar a faturação online e offline, a margem por produto, o CAC atual e o CAC de equilíbrio do cliente.
As perguntas centrais são: como é que a empresa fatura online e offline, que margem cada produto liberta, qual é o CAC (custo de aquisição de cliente) atual e qual é o CAC de break-even, o ponto em que a empresa não ganha nem perde dinheiro numa primeira venda. Estas perguntas fazem parte do onboarding que ensino nas turmas de Prolancer, antes de qualquer campanha arrancar.
Vale a pena perguntar também pela taxa de recompra, pelo LTV estimado, pelas taxas de conversão ao longo do funil e pelo ticket médio. Sem estes números, um gestor de tráfego não tem forma de saber se o seu trabalho está a colocar dinheiro no bolso do cliente, mesmo enquanto a faturação bruta sobe.
Para aprofundar esta decisão: Que indicadores acompanho para saber se o negócio está a melhorar.
Alinhar a métrica dourada antes de arrancar
O alinhamento de expectativas é, na minha experiência de agência desde 2019, mais determinante para a duração de uma parceria do que os próprios resultados alcançados nas campanhas. Já vi projetos com resultados fenomenais perderem-se por falta de feedback constante, e projetos com resultados modestos manterem-se muitos meses, precisamente por haver alinhamento e comunicação honesta em cada etapa.
Já vi projetos com resultados fenomenais perderem-se por falta de feedback constante, e projetos com resultados modestos manterem-se doze, dezoito ou vinte e quatro meses, precisamente por haver alinhamento e comunicação honesta em cada etapa.
Já vi projetos com resultados fenomenais perderem-se por falta de feedback constante entre as partes, e já vi projetos com resultados apenas modestos manterem-se durante doze, dezoito ou vinte e quatro meses, precisamente porque havia alinhamento e comunicação honesta em cada etapa.
A pergunta central a fazer ao cliente, ainda antes de o projeto arrancar, é: o que definiria que esta colaboração foi um sucesso? Que métrica dourada vamos olhar todos os dias nos primeiros meses de trabalho conjunto? Um negócio ainda em validação pode aceitar um ROAS no ponto de equilíbrio, só para ganhar clientes novos; uma marca já consolidada pode preferir vender menos, desde que a margem se mantenha intocável. A resposta deve ficar escrita e acordada, não deduzida a meio do projeto quando já há tensão instalada.
De onde vêm os dados e qual período contar
Definir o nome de uma métrica não chega se as fontes de dados usadas por cada parte forem diferentes. Números com nomes iguais podem estar a medir coisas distintas, e isso só se descobre quando já há uma discussão em cima da mesa.
O painel da plataforma de anúncios e o sistema interno de vendas do cliente raramente contam exatamente a mesma história, porque usam janelas de atribuição diferentes e nem sempre captam as mesmas conversões confirmadas.
Vale a pena combinar, ainda no onboarding, qual sistema é a fonte oficial para tomar decisões e que período de tempo se olha antes de tirar conclusões. Isto evita discussões inúteis sobre quem tem o número certo e foca a conversa naquilo que realmente importa, que é decidir o que fazer a partir da realidade que os dados mostram.
Um exemplo hipotético de alerta com apoio de IA
Podes usar ferramentas de automação e modelos de linguagem para cruzar o investimento em anúncios com a faturação no sistema do cliente. Esta extensão prática deste raciocínio mostra que os alertas devem focar-se estritamente nos limites definidos durante o onboarding, ignorando oscilações passageiras de custo por clique.
Podias configurar uma regra simples: notificar a equipa quando o retorno sobre o investimento, medido em várias semanas, descer visivelmente abaixo do ponto de equilíbrio definido com o cliente. O importante é o princípio: confrontar faturação com margem, não celebrar volume de vendas isolado. As horas que a IA poupa só valem se levarem a decidir melhor.
Podias, por hipótese, configurar uma regra simples: notificar a equipa sempre que o retorno sobre o investimento, medido numa janela de várias semanas, descer visivelmente abaixo do ponto de equilíbrio definido com o cliente. O princípio essencial exige confrontar faturação com margem, evitando celebrar volume de vendas isolado, como aconteceu no episódio da agência. As horas de análise poupadas pela IA ganham valor quando servem para decidir melhor.
Para aprofundar esta decisão: Como desenhar um painel que mostra quais os clientes que precisam de atenção.
A cadência de reuniões e o erro da primeira semana
Um dos erros que reconheço ter cometido, e que reconheço na minha experiência, é querer resolver tudo na primeira semana de um projeto novo, criando uma cadência de trabalho que depois não se consegue manter ao longo dos meses seguintes. A disponibilidade inicial não define a capacidade permanente.
Querer mudar o site, criar públicos, lançar campanhas e agendar reuniões a cada dois dias parece dedicação, mas cria uma expectativa de disponibilidade que depois não se consegue manter. Quando a carteira de clientes cresce, quem recebeu essa atenção inicial intensa sente que perdeu importância, mesmo que o trabalho de fundo continue a ser feito com igual cuidado.
As reuniões devem ter sempre um objetivo claro e não devem existir só porque estavam marcadas no calendário há uma semana. É normal haver mais proximidade nas primeiras semanas, para afinar configurações técnicas e criativos, mas a tendência saudável é caminhar para encontros mais espaçados, apoiados em dados já consolidados. Clientes mantêm-se fiéis mais tempo quando sentem previsibilidade do que quando sentem um entusiasmo inicial que depois se esvai sem explicação.