Na sexta-feira ímpar número 111, tive como convidada Ana Rocha de Paiva, que trabalhou onze anos na Google e na altura era cofundadora da agência Bardo Creative Ground. Conversámos sobre o que fazer quando chega um novo cliente com pedidos concretos, tipo "quero anúncios" ou "quero gerir as redes sociais", antes de pensar em executar alguma coisa.
Fazer perguntas antes de prometer resultados
Começo por recuar e fazer perguntas sobre os recursos humanos da empresa, o histórico com agências anteriores e a capacidade orçamental existente para investir. Este diagnóstico prévio permite-me conhecer o contexto real antes de desenhar a proposta. Sem esta informação, posso planear uma estratégia inviável para a estrutura do cliente.
Ana contou que, numa reunião com um novo potencial cliente (um hotel), a sessão foi só de perguntas. Ela já tinha visto o site antes e já tinha notas, mas quis ouvir primeiro como o cliente vê o seu próprio negócio. Um ponto que partilhámos: um cliente que já teve más experiências com agências chega desacreditado, e isso pede mais cuidado no alinhamento de expectativas, para não confundir um resultado normal de teste com uma crise de confiança.
É preciso também perguntar se há equipa que responda aos contactos gerados. Se a empresa não tiver quem atenda o telefone ou responda em tempo razoável, gerar tráfego não serve de nada. Como disse na conversa, no marketing digital o nosso sucesso está diretamente ligado ao sucesso do cliente: se a operação de vendas falhar do lado dele, quem gerou o tráfego é normalmente o primeiro a ser apontado.
Avaliar se o site cumpre o mínimo (MVP)
Um site só está pronto para receber tráfego se cumprir a sua função principal, seja gerar leads ou vender, sem barreiras graves que bloqueiem o utilizador. Não precisa de ser bonito nem ter design perfeito. Precisa apenas de não ter gargalos que impeçam a conversão real.
Ana deu um exemplo concreto de uma reunião que teve nesse mesmo dia: o banner principal do site de um hotel tapava o motor de reservas no telemóvel. Isso é crítico e tem de ser corrigido antes de qualquer campanha, independentemente do banner ser bonito ou feio. Ela referiu também que usa a extensão Lighthouse do Chrome para avaliar a performance e os Core Web Vitals do site, sobretudo no mobile, porque em muitas indústrias o consumo é maioritariamente móvel.
O critério que usámos foi este: perguntar o que, neste site, pode estar a afetar de forma crítica a conversão. Se encontrarmos esse ponto, ele sobe logo de prioridade. Se não encontrarmos nada catastrófico, dá para avançar com testes e deixar ajustes cosméticos (cores, copy mais bonita) para depois. Como a Ana resumiu, o saco pode não estar bonito, mas se não estiver roto, dá para trabalhar com ele.
Outro exemplo que ela partilhou: numa reunião com uma empresa que estava a lançar site novo, perguntou se faziam reunião comercial antes de enviar orçamento. A diretora comercial disse que sim, a diretora de marketing disse que não sabia. Se a venda depende de uma reunião, o botão principal do site tem de levar a marcar essa reunião, não a pedir orçamento direto. É preciso que marketing e comercial estejam alinhados sobre como as vendas realmente acontecem.
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Olhar para a oferta com olhos de quem não conhece o negócio
Uma oferta clara fala do problema do cliente e da transformação concreta, sem termos técnicos que só quem está dentro do negócio entende. Ana chamou a isto a síndrome da mãe: quem cria o produto conhece-o tão bem que já não vê os defeitos da própria comunicação.
O exemplo mais forte da conversa foi de uma clínica de desenvolvimento infantil acompanhada no programa Supervisão. A fundadora não sabia bem como explicar cada terapia (terapia ocupacional, terapia da fala) no site, porque usava terminologia clínica que confundia os pais. A sugestão foi simples: não explicar cada serviço técnico, explicar o problema que resolve. Melhor desempenho escolar, mais comunicação à mesa, menos vício de ecrãs. É isso que um pai reconhece e que o faz agir.
Ana também falou de escrever "língua de Fernando Pessoa": texto bonito, cheio de adjetivos, mas que não diz ao cliente o que ele vai ganhar. Muitas empresas que explicam bem o negócio numa conversa presencial escrevem mal na internet, porque mudam de registo sem se aperceberem.
Entender o mercado antes de escolher canais
O plano estratégico exige saber se a categoria está a crescer ou a encolher, e se há sazonalidade. Ferramentas como o Google Trends e o Planeador de Palavras-Chave, ou soluções como Semrush e Ubersuggest, dão essa noção sem depender só da experiência ou intuição.
Um exemplo que discutimos: os ginásios têm um pico de procura grande em janeiro e setembro, os "recomeços". Saber isto ajuda a decidir onde concentrar orçamento e quando.
Sobre concorrência, Ana partilhou o exemplo de uma startup de CRM que, ao entrar num mercado dominado por Salesforce e HubSpot, escolheu um nicho extremamente específico: agências de seguros de vida. Dominou esse nicho antes de expandir para serviços financeiros em geral. Segundo ela, isto funciona porque quando falamos para todos, não falamos para ninguém; quem se posiciona de forma específica torna-se a referência óbvia nesse espaço, em vez de mais um entre muitos.
Também vale ver a concorrência de forma mais larga do que apenas quem vende o mesmo produto. Como Ana explicou, há sempre um custo de oportunidade: quem investe tempo e dinheiro num curso não tem esse mesmo tempo e dinheiro para outro curso diferente, ainda que não sejam concorrentes diretos.
Distribuir investimento entre procura existente e estímulo
Os canais certos dependem de existir ou não procura ativa pelo produto. Ana partilhou a sua experiência de mais de dez anos na Google, onde geriu contas com marcas como FedEx, PSA, Vimeo, Tinder e New York Times, e disse que, mesmo dentro da Google, havia consciência de que certas categorias funcionavam melhor em redes sociais do que em pesquisa.
Se há procura natural forte (um dentista, por exemplo), o Google tende a dar melhor resultado, porque a pessoa já procura ativamente uma solução. Se o produto exige criar desejo ou consciência, redes como Instagram, Facebook ou YouTube funcionam melhor. Dei o exemplo de um curso de Meta Ads a 7€ que vendi principalmente através de redes sociais, com mais de sete mil vendas em cerca de quinze meses; se tivesse apostado apenas em pesquisa no Google, estimo que teria vendido bem menos, talvez umas duzentas unidades, porque não há procura ativa suficiente por esse termo específico.
Não pôr todos os ovos no mesmo canal também é uma forma de proteção. Ana lembrou que, dentro da própria Google, existia consciência de que os algoritmos mudam e podem afetar de forma significativa o tráfego orgânico de um site de um dia para o outro, sem aviso e sem contacto fácil com quem decide essas alterações.
Recusar clientes que não estão preparados
Aceitar um projeto sabendo de antemão que falta oferta clara, site funcional ou capacidade financeira é caminho certo para conflito. Ana referiu já ter recusado gerir campanhas para clientes com sites disfuncionais, porque prometer resultados nessas condições transforma o profissional em mensageiro de más notícias.
Eu próprio sigo esse critério nos meus projetos, incluindo na SpartAds. Se o cliente não está disposto a corrigir falhas evidentes no site, nenhum orçamento de anúncios resolve isso. Nesses casos, o caminho é indicar os passos prévios que a empresa precisa de dar por conta própria, mesmo que isso signifique perder o projeto imediato.
Esse diagnóstico prévio, feito com perguntas honestas antes de qualquer proposta, é o que separa um plano estratégico com fundamento de uma promessa vazia.
Fonte
Escrevi este artigo a partir da Sextas Ímpares #111, gravada com Ana Rocha de Paiva sobre a criação de um plano estratégico. Podes ver a conversa completa aqui: https://www.youtube.com/watch?v=vb819OJI91k