Nem todos os produtos têm de dar lucro sozinhos
Acredito, e é uma coisa em que sustento os meus próprios negócios, que nem todas as linhas do meu Excel têm de gerar profit. Posso ter produtos com menor fricção de venda, mais baratos, com taxas de conversão melhores, sem que isso signifique maior rentabilidade direta. E está tudo bem assim, desde que o conjunto funcione.
Quando trabalho com orçamentos maiores, a grande fatia do dinheiro em anúncios costumo colocá-la em produtos de entrada ou em produtos onde tenho menor fricção de venda. Não porque dão mais lucro por si, mas porque é ali que consigo crescer o funil de clientes. O cliente entra pela porta mais fácil e depois trabalho a recorrência com uma escada de produtos e serviços diferentes.
Produto de entrada como porta para o funil
Se o objetivo do produto de entrada é abrir a porta, o critério para o avaliar não pode ser só a margem que ele deixa isoladamente. Tenho de olhar para o que vem depois: o cliente que entra por esse produto volta a comprar?
Compra outra coisa mais rentável mais tarde? Se sim, o produto de entrada está a cumprir a função que lhe dei, mesmo com margem baixa.
A aula não me dá uma fórmula fechada para medir isto, e não vou inventar uma. Mas se quiseres aplicar esta lógica no teu negócio, eu começaria por separar, num Excel simples, quem comprou o produto de entrada num determinado mês e ver, nos meses seguintes, quantos voltaram a comprar outra coisa. É uma forma prática de testar a hipótese, não uma garantia de resultado.
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O erro de cortar sem olhar à atribuição
Um erro que vejo com frequência é olhar apenas para a rentabilidade de cada produto isoladamente e cortar com base só nesse número, sem considerar se esse produto ajuda a vender outros. Quando trabalho com orçamento maior, tento olhar para o resultado como um todo e não produto a produto.
Isto não significa ignorar os números, significa perceber se há produtos ou campanhas que não vendem muito por si mas que assistem vendas de outros produtos mais rentáveis. Se um produto de entrada não vende bem quando anunciado diretamente, mas a sua presença na prateleira faz vender mais os outros, esse produto justifica-se mesmo com margem fina. Olhar para modelos de atribuição, em vez de cortar automaticamente o que parece pouco rentável isoladamente, evita este erro.
Não ficar refém do Excel
Uso mesmo esta expressão nas minhas aulas: não fiques refém do Excel. Quando trabalhas com orçamentos maiores há espaço para diversificar o funil em vez de concentrar tudo num único produto, plataforma ou mensagem. Concentrar tudo numa única variável aumenta o risco; diversificar reduz esse risco, mesmo que isso signifique aceitar margens desiguais entre produtos.
No dia a dia da gestão de anúncios, a luta é sempre procurar onde está a gordura para cortar e onde está a oportunidade para escalar. Mas essa procura tem de incluir a pergunta sobre assistência entre produtos, não só a rentabilidade direta de cada linha.
Testar com orçamentos grandes e pequenos
Com orçamentos maiores tenho mais capacidade de gerar dados e mais massa crítica para comparar hipóteses com alguma consistência. Isso não significa que qualquer valor gasto prove estatisticamente nada, significa apenas que há mais informação disponível para apoiar a decisão.
Com orçamentos pequenos, escolho com mais cuidado onde aposto, porque não posso testar tudo em simultâneo sem perder a capacidade de tirar conclusões claras.
Esta lógica aplica-se também ao produto de entrada: antes de decidir cortá-lo por parecer pouco rentável, procuro ter dados suficientes sobre o que ele gera a jusante. Um corte apressado, feito só a olhar para a margem direta, pode eliminar a porta de entrada que sustenta as vendas principais.
O ponto rebuçado: quando parar de investir
Há um ponto, em qualquer campanha ou produto, a partir do qual os ganhos passam a ser decrescentes. Costumo chamar-lhe o ponto rebuçado, ou o ponto nutela. Dou o exemplo do meu próprio livro: ao início investia entre 40 e 100 euros por dia em anúncios.
Depois de já ter vendido a boa parte do meu público, cheguei a um ponto em que fazia exatamente as mesmas vendas com 10 euros por dia do que fazia com 20 ou 30. Duplicar ou triplicar aquele orçamento deixou de gerar mais retorno.
Esse ponto não é fixo, muda com o tempo e com o desgaste da campanha. A forma de o encontrar é subir e descer o orçamento e medir a lucratividade ao longo do tempo, não assumir que já está otimizado. Esta mesma lógica de teste de sensibilidade pode ser aplicada, com as devidas adaptações, à decisão de manter ou não um produto de entrada na esteira.
O que decidir quando a hipótese falha
Se olhares para os dados e perceberes que o produto de entrada não gera vendas diretas satisfatórias nem assistência visível a outras vendas, aí há motivo para repensar. Não é preciso um conjunto elaborado de critérios de corte. Basta perguntar, com honestidade sobre os teus próprios números: este produto continua a trazer clientes que compram depois?
Se a resposta for não, de forma consistente, vale a pena mudar o posicionamento, o preço ou substituir a oferta.
Faz a conta por grupo de clientes
Para aplicar este raciocínio, podes acompanhar separadamente as pessoas que entraram pelo mesmo produto durante um período definido. Regista o custo de as adquirir, o valor da primeira compra e as compras seguintes que consegues associar a esse grupo. Mantém a mesma janela de observação quando comparas grupos diferentes.
Imagina que uma turma comprou há um ano e outra há um mês. A primeira teve muito mais tempo para voltar a comprar. Comparar diretamente a faturação acumulada das duas pode levar-te a concluir que a campanha recente é pior, quando ainda não lhe deste um período equivalente de acompanhamento.
Inclui também o custo de servir essas pessoas. Um produto de entrada que exige muitas horas de suporte pode consumir a margem que parecia disponível para aquisição. Antes de aumentar o orçamento, confirma se as vendas seguintes estão a acontecer e se a equipa consegue acompanhar os novos clientes com a qualidade prometida. É essa leitura conjunta que permite decidir quanto estás disposto a investir na primeira relação.
Nota da fonte
Esta reflexão parte da aula que dei sobre Como Gerir Grandes Orçamentos em Anúncios, Sextas Ímpares #91, a partir de cerca dos 11 minutos, onde falo sobre produtos de entrada e sobre não ficar refém do Excel, e mais adiante, por volta dos 23 minutos, onde uso o exemplo do meu livro para explicar o ponto rebuçado. Podes ver a aula completa aqui: https://www.youtube.com/watch?v=SrJOaLpJG28